所谓的“acq-hires”（一家公司只会/主要是为了人才而不是产品本身购买初创公司）最近在朋友和业界同行的讨论中出现。
在我的咨询业务中，我倾向于与更大的公司/企业技术客户合作，他们希望我为他们的创新和工程流程注入一点“创业心态”。拥有合适的执行团队通常对我所做的任何事情都至关重要，因此，在项目中，获得志同道合的员工往往是面临的挑战之一。
所以底线是这样的：人才收购交易几乎总是让我困惑，因为看起来同样的钱可以用来拉并保留来自您的A1人才（更性感？）而不是竞争对手。以以下场景为例：
场景1
BigCo以400万美元收购BombedStartup作为收购交易。这两位创始人可能每人获得50万美元以下的收入，在BigCo可能获得15万美元的薪水——可能有1-2年的手铐（即他们只有在手铐期间才能看到50万美元的全部收入）。其余8名员工的年龄只有%（可能足够买一辆新车或享受一次愉快的假期），而投资者则可以获得剩余的现金（有清算偏好，与筹集的资金相比退出率较低，等等，这可能意味着300多万美元）。1/2的员工不接受BigCo的工作邀请而离职，到两年结束时，BombedStartup的人都不在了——他们都是企业家，都想重返职场。
与进行比较
场景2
BigCo希望从RivalCo招聘4名关键的战略性工程人员。他们通常会支付给像他们这样的人15万到20万美元，所以他们会把通常花在“acqhire”上的400万美元拿去，并在4年内给他们每人100万美元现金，外加他们的基本工资（即45万美元/年现金工资，保证4年，可能将非基本工资作为业绩/既得结构）。这是对任何股票授予的补充。
在场景2中，有了这样的优惠券，你可能会把谷歌的工程人员名册当成餐厅的菜单，然后把你想要的人拉出来。脸书后期员工也一样，他们没有很好的股权补偿。我想BigCo已经某物要做到这一点，就成为一个相对有吸引力的工作场所而言，即使不是谷歌或脸书。
场景2也有各种额外的优点。
首先，您将准确地找到您战略上需要的人（数据科学家、虚拟化专家、移动开发人员摇滚明星等）。在场景1中，可能有一位创始人正在处理大数据，但他可能不是“大师”。场景2允许您选择想要的人。
因为你的预算中没有一部分流向投资者（对你来说，他们什么都不加），你就有了所有这些额外的资本来在更长的时间内留住人才。光环效应还意味着，一旦这些战略人才到位，你也将能够吸引更多因为谁已经在你的替补席上了。
最后，作为最后的胜利，你将给你的对手带来痛苦，因为他们失去了关键人才。（马基雅维利再次罢工）
在这两种情况下，BigCo花了相同的钱，但在我看来，第二种选择在吸引人才方面更具吸引力、更有用、更可持续。
针对这篇文章的草稿，戴夫·麦克卢尔指出这也是为了获得那些有共同执行记录的团队。我完全同意，但你没有理由不尝试从同一家公司的同一个团队中抽出所有4名战略员工。
你怎么认为？
