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摘自笔记本:关于所谓“acqhire”人才收购的思考


所谓的“acq-hires”(一家公司只会/主要是为了人才而不是产品本身购买初创公司)最近在朋友和业界同行的讨论中出现。

在我的咨询业务中,我倾向于与更大的公司/企业技术客户合作,他们希望我为他们的创新和工程流程注入一点“创业心态”。拥有合适的执行团队通常对我所做的任何事情都至关重要,因此,在项目中,获得志同道合的员工往往是面临的挑战之一。

所以底线是这样的:人才收购交易几乎总是让我困惑,因为看起来同样的钱可以用来拉并保留来自您的A1人才(更性感?)而不是竞争对手。以以下场景为例:

场景1
BigCo以400万美元收购BombedStartup作为收购交易。这两位创始人可能每人获得50万美元以下的收入,在BigCo可能获得15万美元的薪水——可能有1-2年的手铐(即他们只有在手铐期间才能看到50万美元的全部收入)。其余8名员工的年龄只有%(可能足够买一辆新车或享受一次愉快的假期),而投资者则可以获得剩余的现金(有清算偏好,与筹集的资金相比退出率较低,等等,这可能意味着300多万美元)。1/2的员工不接受BigCo的工作邀请并离开,到两年结束时,BombedStartup的员工都不在了,他们都是企业家,都想重返职场。

与进行比较

场景2
BigCo希望从RivalCo招聘4名关键的战略性工程人员。他们通常会支付给像他们这样的人15万到20万美元,所以他们会把通常花在“acqhire”上的400万美元拿去,并在4年内给他们每人100万美元现金,外加他们的基本工资(即45万美元/年现金工资,保证4年,可能将非基本工资作为业绩/既得结构)。这是对任何股票授予的补充。

在场景2中,有了这样的优惠券,你可能会把谷歌的工程人员名册当成餐厅的菜单,然后把你想要的人拉出来。脸书后期员工也一样,他们没有很好的股权补偿。我想BigCo已经某物要做到这一点,就成为一个相对有吸引力的工作场所而言,即使不是谷歌或脸书。

场景2也有各种额外的好处。

首先,你将准确地找到你战略上需要的人(数据科学家、虚拟化大师、移动开发者摇滚明星等)。在场景1中,也许其中一位创始人正在处理大数据,但他可能不是“大师”。场景2允许您选择想要的人。

因为你的预算中没有一部分流向投资者(对你来说,他们什么都不加),你就有了所有这些额外的资本来在更长的时间内留住人才。光环效应还意味着,一旦这些战略人才到位,你也将能够吸引更多因为谁已经在你的替补席上了。

最后,作为最后的胜利,你将给对手带来痛苦,因为他们失去了关键人才。(马基雅维利再次罢工)

在这两种情况下,BigCo花了相同的钱,但在我看来,第二种选择在吸引人才方面更具吸引力、更有用、更可持续。

针对这篇文章的草稿,戴夫·麦克卢尔指出这也是为了获得那些有共同执行记录的团队。我完全同意,但你没有理由不尝试从同一家公司的同一个团队中抽出所有4名战略员工。

你怎么认为?

发布于想法和跑步

3评论

  1. 我认为你对本很有帮助……戴夫关于有时需要一个团队的说法是对的,但在你的组织中培养少数摇滚明星有时会比创建一个新团队产生更大的影响。

    我想这最终取决于你为什么要这样做。

    帖子不错。

  2. 本,很好,理性分析。但是你注意到去年硅谷最大的公司之间达成协议,不相互挖墙角的故事了吗?它们是“握手”协议,但仍然是真实的,目前正在接受政府调查。这一点得到了这样一个事实的支持:巨人之间很少有更高级别的员工调动,这进一步证明了一些人为的障碍。

    收购团队是一种行之有效的战略。这些大公司在整合大型并购业务方面有着糟糕的业绩记录,但他们在整合具有证明价值的团队方面没有任何问题。被收购的团队可以通过定期支付收购费用来保持忠诚。这是一种反向股票期权,而且更好,因为你知道你会得到什么。随着股票期权的授予,股票在授予时可能会被淹没,这对大型上市公司留住人才的能力来说是一个真正的问题。

  3. 我同意你关于以这种方式说服和留住人才的评论。

    然而,有一种假设是,该公司知道在哪里可以找到人才,从哪家公司找到人才。根据我的经验,大多数“acqhire”对话都是以投资者的建议开始的。

    投资者在其投资组合公司中有人会喜欢他们刚刚投资的这家“新”初创公司的人才。因此,他们进行介绍,并向收购公司建议,他们拥有有利于其组织的关键人才。

    投资者、收购方和被收购方都有推进交易的财务动机。事实上,尽可能多地进行“acqhire”介绍最符合投资者的利益。对于投资者来说,这是一种简单的方法,可以不断从桌面上拿走资金。

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