「中国のナイキを作らず、世界の安踏をしなければならない」2021年、丁世忠はこの目標にまた一歩近づいた。

2020年、安踏の年間純利益は51.62億元に達した。アディダスの同期間の年間純利益は約33億1400万元で、アンタンの純利益はアディダスを初めて上回り、ナイキを目指す。

安踏が晋江の有名ではない靴工場から中国一、世界トップ3のスポーツブランドに発展することができたのは、丁世忠個人の「勝気」のせいかもしれない。彼は言った、「ビジネスの性格から言えば、私は小さい頃から何をしても勝ちやすいので、他の人よりもよくしなければなりません」しかし、さらに重要なのは、丁世忠が常に危機の中で、自分から考え、チャンスを探すことができることだ。

安踏の最初の脱皮は、「危機」のおかげだ。

2008年のオリンピック後、スポーツ用品に対する市場の需要を過大評価したため、2011年には全業界で在庫危機を迎え、アンステップも免れなかった。

丁世忠氏は、安踏氏は転換しなければならないことを認識した：消費者を核心として、ブランド卸売からブランド小売まで、全体の運営管理モデルの転換を推進する。それから2年間、丁世忠は中国のすべての地級市を歩き回り、網を張ったような密集地を踏んだ後、彼は大刀を振るって改革を始めた。

変革を経て、安踏は業界初の危機から抜け出した企業となり、業績も株価も危機後に再び高値を更新し、業界1位となった。「今回の転換で、私たちはその後9年間、急速な成長を維持してきた」と丁世忠氏は述べた。

2020年の疫病危機を経験した後、2021年1月28日、丁世忠氏は安踏グループの年次総括会で9年前の危機を回想し、「危機のたびに、企業は発展の中で重視されていない問題を見る機会があり、新しい機会をつかむ。今日、私たちが直面している疫病危機もそうだ」と感慨深げに語った。

丁世忠は、疫病の中でどのように変革し、どのようにチャンスをつかむかが非常に重要なことであることをよく知っている。

　　「今回の疫病がなければ、何年も発見され重視されない管理問題があるかもしれません。10年後に振り返ってみると、今の疫病がアンタングループにもたらした変化は、非常に興味深いと思います」。丁世忠にとって、疫病は「来るべき」をスピードアップさせ、安踏を5年前に変革を迎えたにすぎない。

2020年を総括して、彼は安踏が得た成績を「単焦点、多ブランド、全ルート」の戦略方針に帰して、これも安踏の未来の発展を駆動する3つの成長曲線、つまりグループの親会社の安踏を形成して、FILAがリードするファッションスポーツ群の高品質成長曲線、ディサント、コーロンスポーツ、始祖鳥などの国際ブランドを主導とする「高潜在力」成長曲線。

2021年、ちょうど安踏成立30周年にあたり、丁世忠氏は安踏グループの2021年の3大必勝の戦いを提案した：消費者の心を占領するブランドになり、消費者の心の中で最も重要なスポーツブランドになる、デジタル化能力の建設において、経験的な意思決定からデジタル意思決定への転換を実現する。オンラインビジネスは2020年の高成長に加え、さらなるブレークスルーを加速させなければならない。

同時に、丁世忠氏も会社のグローバル戦略をより堅持し、2025年にグループ2千億元の目標を定めた。「アンタン・グループとアマフェン・グループの将来の2千億の目標達成と、アマフェンの5つの10億ユーロの発展戦略に揺るぎはない」。

30周年は安踏にとって何を意味するのか。丁世忠氏はこのように答えた。「私たちは今年、グループの戦略を見直し、2030年に私たちがどれだけできるか、私たちは誰と競争するか、私たちは誰になれるか、私たちはこの3つの側面の内容を考えなければならない。使命、ビジョン、グループの核心的能力、未来はどのような社会的責任を負うか、これは私たちが30周年に考え、答えなければならない問題だ」。

丁世忠にとって、設立30年の安踏は、グローバル化の道のりが始まったばかりだ。