[…]鲍勃给我留下的印象是，他相信自己是我的经理。比如说，“你什么时候给我买X产品？”或“有什么重要的C级老板应该知道的吗？”这种怀疑在今晚得到了证实，他对我的同事说了一些话，大意是“我作为他们的老板不应该知道他们在什么时候进行培训吗？”
这里基本上有三种可能性：
有一个误解，鲍勃真诚地认为他应该是你的老板（你拒绝让他参与进来，无视他的指示，这只是在破坏他的权威）。
Bob知道他不是你的正式上司，但你的组织层次结构很模糊（或者Bob有足够的妄想），Bob相信表演就像他是你的老板（但没有在任何可能反驳他的人面前直接宣称），他实际上可以成为你的老板，至少事实上是这样。
误解是你（以及你的匿名同事）方面的：鲍勃实际上并没有试图扮演你的老板，但他的部门只是有你的正当需求，他认为他应该直接联系你，而不是通过你的上司。（我之所以包括这种可能性，主要是为了完整性，因为其他人已经建议过。）
你自己的假设似乎与上面的选项2最接近，事实上，鲍勃对你的直接评论也支持这一假设（或者可能是选项3）。然而，如果你的同事正确地向他们报告了鲍勃的话，这实际上会让我更倾向于选择1——如果鲍勃知道他不是你的老板，甚至对第三方说他是你的老板，那将是非常大胆的（并且还没有建立起一个明确的模式来扮演你的老板事实上的凸台）。这些话对你产生影响（事实上似乎已经发生了）和适得其反的风险太高了。
最终，解决这种情况的方法将取决于实际情况。当然，问题是你还没有足够的信息来确定这一点。因此，您需要一种初始方法，使您更接近于了解实际发生的情况，而不会在这些情况下产生太多不良后果的风险。
去找你的实际上司，让他们确认鲍勃确实不是你的老板，这是一个很好的第一步，因为这让你排除了第四种选择（鲍勃实际上是在你没有意识到的情况下被任命为你的老板）。这似乎没有带来任何进一步的进展，因为你的主管显然不愿意代表你与Bob讨论这个问题（或者至少他们没有向你承诺会这样做）。
那么，您应该如何继续？
以下内容至少对我来说很清楚：
我的实际上司不会与鲍勃明确管理角色，因为他们基本上是平等的
鲍勃会继续把我当作他的下属，因为他认为我是
告诉鲍勃他不是老板，这不是我的职责。
问题：我的假设有错吗？我应该如何继续？我珍视我与鲍勃的关系，但也发现他专横的询问很费力。
在这种情况下，我会对你的假设3提出质疑，并建议，由于你的主管没有表示愿意这样做，事实上你可能是时候亲自与Bob谈谈这件事了。
显然，如何做到这一点很重要。在会议中与鲍勃对峙并大喊大叫“你不是我的老板，我不接受你的命令！“是……可能不是最佳方法，无论是为了用最少的戏剧性手段解决问题，还是为了维护你与鲍勃的友好关系。
（不过，即便如此，也可能比什么也不做要好。）
然而，我实际建议的是，下一次鲍勃说或做一些让你觉得他想对你指手画脚的事情时，你说你有一些担心，并问他会后是否有时间进行简短的一对一讨论（或你目前正在做的任何事）。
然后找一个私人场所进行一对一的讨论，并向鲍勃解释情况（以及你对此的感受），首先假设这可能都是误会某种形式的：
你可以简单地从把你的牌摆在桌面上告诉鲍勃，你最近觉得他有时会像你的上司一样向你提出要求，尽管（据你所知）他不是。
确保提到你已经已经与您的实际主管确认那个鲍勃不是你的老板，你没有直接向他汇报的责任（假设你也确认了这一点）。
这既可以转移人际冲突（因为如果你的上司不同意，Bob现在必须与他们商量），也可以证明你身边有其他人，这不仅仅是你对Bob说的话，更重要的是，如果你的主管真的不同意的话，这可以消除矛盾做已经和鲍勃聊过了（或者以后可能会这么做），尽管他们没有告诉你他们会这么做。
问问鲍勃他相信什么您各自的角色和报告责任是。做好准备，让这与你认为的情况有所不同（轻微或完全不同）。
如果差异很大，不要试着当场就这件事进行辩论，因为这又会让你的个人权力与鲍勃的相反。相反，你只需重复你自己对情况的看法（确保你们都理解你的不同之处），并建议你一起找出你实际指定的角色和责任。特别是，如果您认为您和Bob之间存在关于组织层次结构的实际分歧，可以通过咨询官方组织结构图或询问比您更高级别的人来解决，请务必这样做。
然而，请尝试不就上级可能故意让你和鲍勃处理的小问题打“让我们问问上级”牌。这不仅会让你问的人觉得你在用琐碎的争论浪费他们的时间，而且你得到的答案可能只是鲍勃（或你）建议的答案的橡皮图钉。（在最坏的情况下，这可能最终会让鲍勃正式成为你的老板！）或者，如果你真正地想要冒这个风险，至少试着让自己听起来更合理、更注重解决方案，并为高级管理层提供一个清晰、合理的前进方向供其批准。
明确表示（如果真的是这样的话），如果鲍勃和他的部门需要你做什么，你会希望他们通过你的主管不过，要做好一些后顾之忧的准备，因为鲍勃可能会合理地认为这会增加不必要的延误和官僚主义。
作为一种妥协，你可以建议让Bob直接向你要求一些东西（如果你觉得合理的话），只要他也让你的主管参与其中，例如通过向他发送请求。（如果他答应这样做但忘记了，请记住亲自将请求转发给您的主管！）另一种选择是建议与您、Bob和您的主管举行三方会议，明确规定允许Bob直接向您请求的范围，以及如何跟踪此类请求产生的额外工作量。
如果Bob确实存在误解，这种方法有望在很大程度上有助于澄清误解。作为一种副作用，它还可以让Bob从新的角度重新评估你对他的感知行为，希望能消除他可能产生的任何怨恨。
另一方面，如果Bob实际上一直在试图“拓展他的领域”，并承担他不应该承担的监督角色，那么请明确规定您各自的角色和报告责任（确保将这些写下来，并让您的主管和任何其他相关方签字认可！）消除了组织上的模糊性，使他很难继续这样做。当然，这也让他知道你知道他在尝试什么，但并不同意。
即使鲍勃绕过你的上司直接向你提出要求，试图绕过他认为不必要的繁文缛节，他也会这样做。在这种情况下，你真正需要做的是商定一个平衡你两个目标的工作流程，及时完成任何必要的任务，同时让你的主管了解你的工作量，不要让额外的计划外工作使你负担过重。像我上面建议的那样进行讨论可能至少是一个良好的开端。
最后，我应该注意到，我上面的建议（部分）是基于你的说法，即你和鲍勃“仍然相处得很好”，并且你重视与他的关系。你们之间的友好和尊重关系不仅使这种一对一的讨论更有可能取得成功，相反，友好和诚实的沟通也是维持任何关系的重要因素。
如果你和鲍勃的关系已经恶化，我更可能建议从一开始就让第三方担任调解人。如果一对一的讨论进展不顺利，你可能仍然想这样做，但在你的情况下，我会把它作为B计划。
