关于Mitchell Kapor
Mitchell Kapor是Lotus Development Corporation的创始人和Lotus 1-2-3的设计者，也是企业家、慈善家、社会活动家和投资者。他于1982年创立莲花，1982年至1986年担任总裁（后来的董事长）和首席执行官，1987年担任董事。1987年至1990年，他还担任ON Technology的董事长兼首席执行官。
采访首先讨论了Kapor的背景以及初创行业与成熟行业之间固有的问题。然后，他与乔纳森·萨克斯（Jonathan Sachs）一起详细说明了发布Lotus 1-2-3的决定。他讨论了他们早期的竞争、与新行业相关的新规则、Lotus的定价策略和站点许可，以及整个20世纪80年代Lotus品牌的使用。Kapor还解释了理解平台功能的重要性、超增长环境的挑战以及构建业务的重要性。他描述了自己对产品设计和质量的狂热，对产品支持和增强的态度，以及离开Lotus的决定。Kapor还讨论了Lotus的产品多样化以及他的第二家公司ON Technology的推出。采访结束时，他对创办第二家公司的经典管理问题以及研发的作用进行了评估。
关于面试
米切尔·卡波：安迪·戈尔茨坦对电气工程历史中心的采访，1993年5月20日
由电气与电子工程师学会电气工程历史中心赞助的工程师作为高管口述历史项目访谈#157。
版权声明
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建议引用以下口述历史：
Mitchell Kapor，1993年由美国新泽西州皮斯卡塔韦IEEE历史中心的Andy Goldstein主持的口述历史。
面试
采访：Mitchell Kapor
采访者：Andy Goldstein
地点：Kapor先生位于马萨诸塞州剑桥市EFF的办公室
日期：1993年5月20日
教育和就业背景
戈尔茨坦：
在你的背景下，有没有什么特别的经历对你为高级管理层做准备是非常宝贵的？
卡普尔：
首先，我要说的是，我对Lotus快速增长带来的管理挑战没有做好充分的准备。这是在高速增长的初创阶段进行管理的。在我们运营的第一年，我们是一家5000万美元的公司，第二年，我们成为了一家1.5亿美元的公司。没有什么真正让我做好准备。
但是，如果说有什么帮助的话，那就是我在这之前有过广泛的生活经历，在一家医院的精神科当过顾问，当过唱片骑师，当过冥想老师。例如，我拥有咨询心理学硕士学位。我在研究生院期间培养的一些沟通和团队技能，以及心理学方面的工作经验，最终证明非常适合商业环境。我对如何激励和与小团体合作的一些感觉也来自于那次经历。所以这很有用。我也上过商学院，后来退学了。这有点有用。
莲花
开发和管理角色
戈尔茨坦：
你是否意识到你在莲花中的角色正在转变？当您开发产品时，您是否意识到您的角色发生了变化，变得更加以管理为导向？
卡普尔：
我意识到由于公司环境的变化，我的角色发生了巨大的变化。管理挑战的性质从一个非常小、关注度很高的群体转变为一个更大、多层次、更复杂的组织。我认为这两项活动都是管理活动。有些人可能会说，只有当你有一家大公司时，管理才开始，当你只有三个人在经营时，无论你做什么都不是管理。但在我看来，这似乎是一种武断的区分。
戈尔茨坦：
您对产品的技术熟悉程度对您的管理有影响吗？
卡普尔：
哦，完全正确。我认为，那些对自己正在生产的产品的实质性内容缺乏第一手知识的管理人员处于巨大的、通常是致命的劣势。拥有软件业务方面的第一手知识意味着拥有技术背景并精通软件。在创业模式下，如果你自己都不知道，你还能指望谁呢？即使在发展的后期，如果你是首席执行官，而且你没有真正的技术背景，你也会被迫依赖其他人。如果你不知道该问什么问题，那就很难了。犯下的错误可能非常关键。
戈尔茨坦：
你在哪里发现这种专业知识特别有价值？
卡普尔：
显然，在开发过程中，这是非常关键的。我甚至认为，在营销中，这是非常关键的。当你将技术专家作为管理者看待这个问题时，你必须考虑的一件事是参与者的行业生命周期阶段。在个人电脑软件行业中，当Lotus刚起步时，当我运行它时，它是一个非常年轻和不成熟的行业。关于你如何进行开发和如何进行营销的基本规则还没有建立好。事实上，它们是被发明的。有很多尝试和错误。
今天，情况大不相同，因为基本的基本规则对每个人来说都非常清楚，因为任何没有遵守这些基本规则的人都会倒闭。领导这种公司需要不同的专业知识。那时候，你真的需要非常有创造力，才能发现如何制造产品，放什么进去，放什么出去，以及如何营销。这一点今天已经很清楚了。但这是一场争夺客户心灵的激烈竞争。产品类别稳定，但竞争比过去更加激烈。
领导这项工作需要不同的专业知识。如果你经营一家公司，情况也要复杂得多。如今，莲花每年约10亿美元。将所有这些与这些庞大的产品线和国际运营以及组织中数千人协调起来的复杂性令人望而却步。在协调复杂性方面有一整套管理问题，这些问题当时根本不存在，或者只是以一种非常早期的形式存在。你需要成为这方面的专家。作为一名技术专家并没有什么特别的帮助。我认为这不一定没有帮助，但这不是我在管理这种复杂性方面的专长。事实上，我不喜欢它，因为在大多数情况下，它不是实际操作。
戈尔茨坦：
你认为这是更传统的商学院类型的工作吗？
卡普尔：
是的，有点像。这是商学院声称要教人们如何去做的事情。我认为他们实际上没有这样做。关键是，我在Lotus的经历还是在早期，当时作为一名技术专家非常重要，事实上非常关键，因为需要找出基本规则。如果没有必要的技术知识，在一个行业的初创阶段就无法做到这一点。
戈尔茨坦：
成熟行业的管理问题不同吗？
卡普尔：
在初创企业和成熟行业中，是的，它们是不同的。或者在成熟行业的成熟公司。你有两个连续的到期日。一个是公司本身，另一个是行业。例如，你可以在一个老行业中拥有一家年轻的公司。有一件事你不能拥有，那就是一个年轻行业中的老公司。事实上，如果公司在其他行业，并且他们正在进入新的领域，你可以。因此，我将其描述为公司年龄和行业年龄的二乘二矩阵。作为技术专家和管理者之间的相互作用实际上取决于你所处的象限。
性能；IBM PC的电子表格开发
戈尔茨坦：
你有例子吗？在这些第一象限中，不是技术专家有什么缺点吗？
卡普尔：
对。例如，关于开发环境，我们必须做出一些关键决策。许多公司出错的一个地方并不是因为他们有错误的产品理念，而是他们以错误的方式进行开发。他们本应该用汇编语言开发它，却用Pascal开发了它。或者他们在迷你计算机上开发并交叉组装，而他们本应该在目标平台上更直接地开发。
当时有一种关于好的软件开发和方法的智慧，会导致人们采用错误的策略。事实上，开发副总裁很可能提出了完全错误的战略。因此，如果首席执行官是一名技术专家，并且非常清楚地了解业务目标和需求，那么就更有可能做出正确的决策，在我们的案例中，就是在IBM PC的目标机器上用汇编语言开发。最重要的是性能。这是获得最高性能的方法。用这种方式开发比用高级语言开发要困难得多，但性能上的牺牲是市场无法接受的。
一个纯粹的技术专家可能不知道这是市场所不能接受的，一个单纯的管理者可能也不知道权衡的重要性。然而，如果是同一个人做决定，你可以将这两个事实或这两个约束结合在一起，比如说，“好吧，我们必须用汇编语言开发。”
戈尔茨坦：
但是什么让你获得了这种成功的观点？
卡普尔：
我知道性能在为用户带来的好处方面是至关重要的，我也知道，要获得最佳性能的方法是使用汇编语言进行开发。事实上，我们一直在用C语言开发原型，我们只能看到性能不在那里。这个决定融合了我的信念、价值观和我对用户需求的观察。
戈尔茨坦：
与PC的推出相比，1-2-3的推出是否存在任何关键的特殊情况？
卡普尔：
- 音频文件
- MP3音频
(157-卡珀-夹子1.mp3)
对。我应该解释一下这个基本故事：乔纳森·萨克斯和我正在为一个高级电子表格，一个包含其他功能并具有可编程性的图形电子表格，考虑不同的想法。我们的想法具体化的是IBM PC的发布。我们在发布之前就已经开始了，事实上，我们甚至不知道它会来。
很明显，对我来说，这是我们努力的合适目标机器，因为有两个因素：一个是营销因素，IBM将对业务产生重大影响。二是它具有某些可取的特征。首先，他们将在西尔斯和Computerland电脑商店进行分销，而不是通过IBM销售团队。他们向外界寻求处理器、操作系统和应用程序，我认为这是一个非常明智的举措。我觉得他们违反了自己关于如何制作产品的传统智慧。所以我说，IBM一定有一些非常聪明的人，因为他们已经明白，要想在这个市场上取得成功，你必须采取不同的方法。这一点，再加上它是IBM，这将使它非常为企业所接受，再加上它是一个16位处理器，而苹果II和坦迪机器等竞争对手是8位机器，这就产生了很大的不同。我可以看出，用户希望他们的电子表格有更多的内存，因为他们在Apple II上的空间已经用完了。他们希望速度更快，这样他们就不必坐在那里重新计算。很明显，这是一个正确的平台。
事实是，从一开始就有两个可用于IBM PC的电子表格。但这两个版本基本上都是8位版本。它们只支持64K的总内存大小，而使用IBM PC，您可以拥有640K。我碰巧知道，它们并没有针对IBM PC进行优化。所以我不得不打赌，如果您加入并执行了一个针对IBM PC的优化程序，以充分利用其功能，如果您将图形添加到电子表格中，并引入用户可编程性并改进接口，这是一个成功的组合。这就是我们要测试的假设。事实上，这正是我们所做的，而且行之有效。
营销和实施，Lotus 1-2-3
卡普尔：
我们还筹集了当时数额可观的额外资金——最初是100万美元，后来又增加了一些资金——以便在《华尔街日报》上进行大规模的营销活动和介绍广告。在我看来，这是常识。如果你想进入商业市场，就不要在Byte杂志，而不是在《华尔街日报》事实上，这是常识。我们碰巧是第一批找出明智之举并做好执行工作的人。
戈尔茨坦：
如果这是常识的话，你是否有过不太确定的早期商业决策？
卡普尔：
当然，有很多人认为整个PC行业是一个黑暗中的大人物。
戈尔茨坦：
你觉得一切都很清楚吗？
卡普尔：
不。看起来真正可怕的是，VisiCalc在Apple II的电子表格市场上有一个铁锁，它们在IBM PC上，而且正在销售。MultiPlan也在其中。这两种产品均由IBM及其供应商VisiCalc和Microsoft分销。因此，在我看来，在该类别中再增加一个条目的想法相当可怕。我说，“人们不会改变。”至少我担心他们不会改变。我们费了很大劲才把1-2-3定位为集成软件，而不是电子表格。这在我们发布后持续了大约一个月，因为很明显这是一个增强的或第二代电子表格。所以我们让市场重新定位我们。
整个莲花故事的一个独特特点是事情发生得多么迅速。没有太多时间存在太多不确定性。换句话说，我自己花了大约30万美元的版税来购买我为Apple II开发的产品。我的钱快花光了，于是我去尝试筹集风险投资。我几乎立刻就提出了。在这样做的背景下，我写了一份商业计划书，在收入方面相去甚远。我们原以为第一年能赚三百万到四百万美元。但它说我们将交付此产品，我们将进行专业营销，我们将使用它。这就是我们所做的。我们实际上是在1982年4月拿到这笔钱的，我们在9月或10月宣布了产品。我们在11月份去了Comdex，第一次去Comdex的时候，我们就在地板上写了一百万美元的订单。我们知道，我们对全年300万人的估计低得离谱，所以就在那时我们开始提高预测。我们于1983年1月如期发货，当时我们的年销售额为5300万美元。实际上，主要的挑战在于执行。我们做得很好的一件事是我们执行了。我们履行了所有承诺和截止日期，并发货了。我们建造了一座能够满足需求的工厂。我不知道第一年我们卖出了多少台。但我能想出来。5000万除以250是多少？
戈尔茨坦：
二十万。
卡普尔：
对。二十万。我们还需要打印手册。最大的挑战是必须扩大规模的实施挑战。我们必须从头开始，包括能够登记收入和支付的整个金融机构。我们雇佣了数百人，因此有一个人力资源部门。然后我们进行了营销。我们在培训经销商；我们举办了路演，人们可以出去培训经销商。我们有客户支持组织。我们拥有你在一家现代个人电脑软件公司找到的一切。在第一年里，我们在飞行中建造了这一切。
戈尔茨坦：
听起来，要知道从哪里获得风险投资、与Comdex打交道以及建立一个金融组织，都需要很高的悟性。
卡普尔：
我在个人电脑软件行业进行了四年非常密集的实习。我曾经是一名顾问。我曾经营过一家家庭手工业软件公司，出版了很多东西，并通过邮购和分销方式将其出售。我在硅谷的一家初创公司工作。我最初是作为一名产品经理，在那里我学到了一些关于风险投资的知识。在商业方面，我和其他人一样有丰富的经验。有很多人在Digital或Hewlett-Packard工作了十年。但事实证明，他们所知道的大部分都是错误的。在这个有新规则的新行业里，这毫无帮助。
戈尔茨坦：
当你说错话时，你的意思是不适用于新行业吗？
卡普尔：
是的，不适用。我觉得我在风险投资方面有点幸运。我知道了本·罗森我先去找他。我说，“我正在考虑做这件事。”于是他说，“写一份商业计划。”。我自己写过两个产品：Visiplot和Visitrend，都是个人软件。
戈尔茨坦：
你就是在那里赚了三十万？
卡普尔：
对。这是正确的。它们是VisiCalc的配套产品。除了作为产品经理为该出版商工作外，我还与作者有过其他关系。他们有出版合同。这是一个很小的行业，我知道其中的所有原则。无论如何，本·罗森和他的合伙人L.J.塞文决定给我一个机会。按照惯例，如果你看我的简历，我就没有管理经验可言。另一件事是我没有技术经验。我没有计算机科学学位。我上了几门课。我是一个非常平庸的程序员。我写的程序和赚钱的程序都是Basic，因为我可以用Basic编程。我无法用汇编语言编写出足够好的程序来制作商业产品。这样看来，为什么有人会投资？另一方面，我有很多经验，和任何人一样有经验，而且在熟练使用计算机方面是自学成才的。他们决定冒险。给他们更多的权力。
我们所做的其他事情，在发布和战略等方面，都是应用常识。我坐下来想了想。有一个团队对此做出了贡献，我们必须做出一系列决定。我不记得我们为此而痛苦。事实上，这似乎很明显。这很可怕，因为我们不知道它是否有效。这是一大笔钱。但我们只是有远见，有幸在适当的时间出现在适当的地点。
多年来，数百人来找我，说：“我对下一个Lotus 1-2-3有了想法。”我觉得这很有趣，因为我试图向他们解释，我们不知道我们会成为下一个莲花1-2-3。这个想法并不存在。我们的想法要谦逊得多。我们在这种超增长中所做的事情——环境必须非常特殊和适合它。你必须在一开始就参与其中。必须走得足够远，市场才有爆发式增长的潜力，但不要走得太远，让其他人得到了它。你要么在那里，要么不在那里。这是一回事，“我们很聪明，我们认识到有机会。”这是真的。但我很幸运，在我生命中的某个时刻，我能够在刚开始的时候创办一家公司。不是每个人都能做到。
Lotus 1-2-3定价、分销和竞争对手
戈尔茨坦：
你之前没有提到的一件事是定价策略。莲花的价格与VisiCalc相比如何？
卡普尔：
这要高得多。我忘了VisiCalc是什么了，不管是195美元还是295美元。我们以495美元的价格出去了。
戈尔茨坦：
那么贵的软件有很多优先权吗？
卡普尔：
好吧，D-BASE的起价是795美元，到那时可能已经下跌了。我基本上想用我们认为可以支持的最高价格。相信我，我们甚至在这方面都没有组织过焦点小组$495只是觉得价格合适。结果证明一切都很好。还有一件事。一台满载的机器是你能买到的最昂贵的机器，大约5000美元。一台最小的机器大约2500美元。因此，495美元的价格是满载机器的10%或较小机器的20%。这似乎是一个合理的比率。
戈尔茨坦：
是否有其他关于站点许可的决定？
卡普尔：
一开始我们没有任何站点许可证。那是后来的事。国际发行也在之后。我们决定采用零售分销。我们确实决定成立一支公司销售队伍，直接拜访公司客户，以刺激大量购买。这很有道理。这就是业务所在地。这就是客户想要的。但在我们想出如何直接销售之前，我们通过零售渠道实现了很长一段时间。
品牌
戈尔茨坦：
你提到了IBM的成功。其中一个因素是IBM的名字。这表明你相信品牌是这个行业的重要资产。
卡普尔：
对。
戈尔茨坦：
一旦莲花品牌成立，你是如何使用它的？
卡普尔：
我认为我们有意识地利用它的努力远不如产品成功所创造的势头成功。人们通过将Lotus用作电子表格来识别整个机器的使用。他们将机器视为制作电子表格的工具，这给我们带来了巨大的好处。
戈尔茨坦：
对。旧电脑的Lotus部分烧毁了，仅此而已。
卡普尔：
是的，没错。市场订购我们是因为他们喜欢这个产品。这个产品非常有用。它赋予了整个行业中非技术专业人士的权力。它为他们提供了一个生产力工具，用于非常广泛的用途，任何涉及数字计算的东西，而不仅仅是财务计算。这是上帝的恩赐。该产品充分利用了原始IBM PC的功能。我们在这方面做得很好。你可以说这个功能可能有点笨拙，或者我们遗漏了一些东西，但没有人能做得更好，因为我们刚刚达到目的。当然，现在Windows是另一个交易。但从1983年到80年代末，你做得再好不过了。在成为品类领先者的势头和卓越的产品之间，这是一种自我维持的现象。当我们销售其他产品时，即使他们说Lotus，如果他们不正确，他们也不会销售。
交响乐和爵士乐
戈尔茨坦：
我对爵士乐和交响乐的扩展很好奇。这些看起来像是对PC增强功能的进一步利用吗？
卡普尔：
- 音频文件
- MP3音频
(157-卡珀-夹子2.mp3)
这是Symphony的想法，但这是错误的方法。这是基于误算，误解。我们了解到，存在着不同生产力工具、电子表格、文字处理器、数据库和集成软件的市场。但对于那些不想拥有完整功能的人来说，集成软件市场处于低端。他们希望在一个简单的包中包含一点这个和一点那个。我们没有那样做。Symphony是一个综合性的软件包，它试图让每个人都能感受到它的一切，但它以这个标准失败了。它没有创造出巨大的动力。多年来，它已经创造了数亿的收入，但它没有这种动力来推动公司的发展。我们误解了市场想要的是什么。这并不奇怪，因为任何人都不清楚。
从技术上讲，爵士乐表现得不够好。它做得还不够。它的电子表格和其他功能还不够好。爵士乐是Mac的交响乐。它在产品概念上也存在同样的问题，而且在性能可靠性方面也存在额外的问题。微软吸取了1-2-3的教训。当他们使用Excel时，他们为Mac做了一个出色的电子表格，并将其作为一个平台调整到Mac上。他们明白这是他们需要做的。当他们做到这一点并走出去时，他们拥有了这一类别。他们仍然在Mac上拥有它。
硬件对软件设计的影响
戈尔茨坦：
所以你是说，了解硬件是必不可少的。
卡普尔：
了解平台的功能。不仅仅是硬件的位和字节，而是你能用它做什么。这绝对至关重要。还要了解市场需要什么。人们只想用他们所购买的任何平台的最佳优势，用他们所能得到的最棒的电子表格。所以Mac有一个图形阶段，而PC没有。
戈尔茨坦：
你会通过玩硬件来欣赏硬件的力量胜过软件的质量吗？
卡普尔：
不，我不会。现在我们谈论的是设计。我们在说，“你如何设计一个成功的产品？”对平台的欣赏显然是一回事。必须编写特定的功能集显然至关重要。
戈尔茨坦：
执行情况如何？你知道，代码本身？
卡普尔：
这也必须是一流的。你可以在正确的平台上有好的想法，如果你在实现方面做得很糟糕——这意味着它太慢、太小或者上市时间太长——你就会被杀。
戈尔茨坦：
所以一切都必须在那里。
卡普尔：
一切都必须在那里。
企业快速增长的压力
戈尔茨坦：
你在谈论技术背景对管理者的价值。我想知道你是否在Lotus中提到过没有这方面知识、没有在技术领域投入时间、是商学院产品或管理经验的人。在莲花的历史上，你是否曾经需要这样的人？
卡普尔：
我必须以稍微不同的方式描述所发生的事情。我们当时处于战争地带。通常你会想到悲剧，比如自然灾害、海难或诸如此类的事情，这些事情会产生巨大的不快，会给相关人员带来巨大的压力。当然，高速增长和巨大的成功也会产生同样类型的压力，而不会危及生命。我们很快就遇到了建立组织和从头开始建立管理团队的问题。我不知道怎么做那些事。我的记录好坏参半。我建立了一个由人组成的管理团队，他们工作得很好，每年收入高达一亿美元。但我们只有18个月的时间是这么大的。这项工作适合所有人。我的工作可能也比我大。
事实上，找人从事金融和制造业并不是什么大问题。虽然高速增长环境的挑战是真实存在的，但金融功能或多或少与其他高科技领域的金融功能相同，但与PC软件不同。你可以选择一个优秀的人，他们可能会适应。但营销和开发，关键功能，非常困难。我们在寻找能够胜任这项工作的人、雇用他们并在队伍中调动他们方面确实缺乏成功。我们试过了，但没有成功。
管理理念
戈尔茨坦：
结果会反映出人的素质吗？或者，这更像是一个问题，他们的常识是否与你自己对这些事情的感受相吻合？
卡普尔：
后者更多。问题的一部分是，如果我再做一次，我可能会根据我学到的知识以完全不同的方式去做。我的管理哲学，无论好坏，都表明高级管理层需要有一致的愿景。首席执行官定下基调，提供全面领导。如果是错误的领导，那么董事会必须解雇首席执行官。因此，我不会寻求意见的一致性，而是寻求一种情感的分享，在人们接触学科时，无论是从学科专业还是从自己的个性来看，都会有很多个人意见的差异。我真的认为这是最重要的。你必须具备特定学科的技能。这是另一个问题，因为它意味着如何做好PC软件的营销工作还不清楚。你还面临着如何找到人的额外问题。一旦他们来了，你怎么知道你在找什么？你怎么说的？我们也有这些问题。现在有点简单了。
但是，这其中潜藏着一个问题，不仅是关于一个人的管理哲学，我已经告诉过你了，还有一个人的商业哲学。做生意有什么意义？商界人士通常既没有时间，也没有倾向于像一群苏格拉底哲学家那样坐在那里问自己这个问题。这是人们成为商人的部分原因。事实上，当我尝试担任这个角色时，这是一件让我感到紧张的事情，因为我很自然地会反思这类事情。我内心对创造伟大的产品感兴趣。这项业务是一种将优秀产品推向世界的工具。我们正试图做到这一点。事实证明，这并不是一个伟大的商业哲学，因为你是通过建立业务而不是通过生产伟大的产品来取得商业成功的。这两者之间有联系，但我回过头来看，通常致力于做伟大的产品并突破极限实际上会在很多方面干扰商业成功。
当你问什么是重要的，有些对我来说很重要的事情现在对我来说仍然很重要，但如果你说“如果有人真的想建立业务，他们应该怎么做？”我会说，“做微软做的事。不要太担心产品的优雅。担心建筑。”首要的问题是：你如何在市场的所有关键领域建立无懈可击的控制？结果可能是产品质量与此有关，但这可能是第三位。它还可以与合适的联盟建立独立于产品质量的上市时间。我只是不这么想。或者，我没有这样想。我不知道我现在会做什么。我不会经营这样的公司，因为我不喜欢面对这样的选择。
戈尔茨坦：
你之前谈到了视觉一致性的重要性。我想知道Lotus内部是否发展了不同的文化，是否从一开始就有人与其他具有不同管理技能的人在一起。
卡普尔：
事情并没有那么简单。但你已经明白了。因为我们雇用得这么快，所以我们从来没有一种文化。我们有许多不同文化的碎片，因为我们从a公司雇佣了一群人，从B公司雇佣了一些人。我倾向于雇佣那些我觉得很舒服的人，这意味着有更多的人在生活经历方面有点偏离常规。随着公司的发展，这些人很快离开或被边缘化，这太糟糕了。我仍然对此感到难过。新旧之间没有紧张关系。有相当多的人对我所做的业务的实质没有与生俱来的热爱。其他一些人很早就这样做了，他们在公司内部占据了更多的主导地位。它变成了一种更加强硬、咄咄逼人的行动。
产品质量和设计
戈尔茨坦：
你说的是对企业成功至关重要的不同事情。产品质量可能不是第一位的。
卡普尔：
不，顺便说一句，我必须对此说点什么。当我做事时，我对产品设计、质量和最终用户体验等问题有着狂热的倾向。说我含蓄批评的其他公司不关心产品质量是不公平的。我认为他们是这样做的，但在产品中创建用户体验和其他业务目标之间找到正确的权衡方法。我不想暗示我认为除了Lotus以外的其他公司不关心产品质量。我只是对此狂热。
产品支持
戈尔茨坦：
我想知道您将在该列表中定位产品支持，以及您在Lotus工作期间对产品支持的态度是如何发展的？
卡普尔：
你需要销售成功的用户体验，而一定程度的产品支持是至关重要的。随着我们从一个完全没有受过教育的用户群转变为一个拥有大量高级用户的用户群，产品支持的前景确实发生了变化。这是另一个需要知道自己在行业生命周期中处于什么位置的问题。
我们刚开始的时候，并没有太多的基础设施或用户教育和支持。今天有数百本书。这一类中最好的书比公司提供的文档要好得多。有第三方培训公司。大公司自己进行培训、支持和安装。我们不得不做很多事情，因为那时没有其他人可以做。我们做到了：我们培训了经销商，我们会回答任何人关于任何事情的问题。在某种程度上，对支持的需求超过了我们提供支持的能力。因此，电话线会很忙。随着用户知识的增加，人们开始支持自己，然后各种第三方支持开始发挥作用，这种情况最终得到了改善。
戈尔茨坦：
您是否曾处于必须在产品支持和增强之间进行权衡的位置？
卡普尔：
结果是，你建立了一个庞大的安装基础，并且成为了它的俘虏。从商业角度来看，你不能仅仅因为产品很棒就添加新功能来增强产品的功能，例如。用户不想要它。他们说：“这太多了。我们不准备以这种速度接受东西。”或者，“我们不在乎。我们只对六个基本的东西感兴趣。”所以这里有很多紧张气氛。我不喜欢那样。
莲花分裂
戈尔茨坦：
我在1985年的一次采访中看到，你刚刚开始分裂莲花。我想知道那次行动的背后是什么。
卡普尔：
我们需要把历史记录在案。1983年中期，我聘请吉姆·曼齐（Jim Manzi）担任公司营销总监。1984年秋季，他成为市场营销总监。当我还是董事长兼首席执行官时，他成为了总裁。1986年春天，他成为首席执行官。然后在1986年夏天我离开了。1984年至1986年期间，他承担了越来越多的管理责任。分裂是他的倡议。这是你获得杠杆和规模的唯一途径。这是通过采用相同的基本产品和技术，在不同的部门服务不同的市场。我不认为这真的有效。有一个工程和科学产品部门不工作。产品不正确，没有交付。那个分裂计划消失了。我甚至不知道他们今天是怎么把它分裂的。它经历了多次重组。这是一个关于如何处理复杂性的经典管理问题，其中一种方法是划分。我不得不说，我只是不太善于理解应该如何构建一个大型组织。我是一个创业型的人。
戈尔茨坦：
在不同的阶段，你会很难放弃控制权吗？
卡普尔：
让我告诉你那是什么样的。正如我所说，整件事就像一直处于战争地带。这是一次巨大的压力，非常激动人心，充满了满足感和成功感。我真的很害怕把很多时间搞砸。正如你从我刚才所说的，我对管理这个地方也非常矛盾。最终，我决定如果我不这样做，我会更快乐。这一决定我一点也不后悔。我倾向于成为一个完美主义者，而且我可以非常注重控制。如果事情不是我想的那样，那么我会很不高兴。我变得非常不高兴，因为我不能也不愿意管理事情，并且对不管理事情的结果感到不高兴。所以这是一个巨大的个人困境。
决定离开莲花
戈尔茨坦：
您为1986提供了两个上下文。一个是行业中业务的成熟，这是生命周期中不同的地方。另一个是您在Lotus中的个人位置和控制权。这两件事都是你决定离开的原因吗？
卡普尔：
对。我觉得责任太大了，晚上睡不着觉。我觉得我对整件事过于负责了。这当然没有帮助。经营一家大公司不是我的志向。我想做这个伟大的产品，并以此做一个大生意。但我没有发现举办这个大型展会的积极部分是非常令人满意的。我觉得有很多人想要很多东西。这就是我是否是首席执行官。我只是做董事长和首席执行官等等。他们一直想要什么，这只是一种痛苦。我喜欢独自一人做我自己的事。但相反，我是电子表格的囚犯。一定是这个大怪物。我可以看出，Lotus将在未来的许多年里成为电子表格主导的公司。我喜欢电子表格，但不排除其他一切。这就像是被告知，在你的余生中，除了中国菜，你什么都不能吃。谁想这样做？
产品多样化
戈尔茨坦：
你有没有尝试使莲花的产品线多样化？
卡普尔：
我们努力了，但在战略上是愚蠢的。莲花做了一件其他公司没有做的事，那就是系统地试验新型产品并将其推向市场。只有Notes看起来确实有效，它将成为业务的基石。但我做了Agenda，它得到了大量的评论和狂热的用户赞赏，但这并不是一个商业上的成功。然后还有其他产品。我们从Software Arts获得了一些东西。Metro是一个弹出式TSR。然后是Lotus Express；我们有一个早期的电子邮件包，它是MCI邮件的智能前端。我们有交响乐，我们有爵士，我们有很多从未上市的东西。我们有一个又一个产品。事实上，我们以这一点而闻名。人们会说，“个人产品的创意很棒，没有连贯性。”我们做了手稿，这是一个面向大纲的文字处理器。如果我们在产品间距方面更简单、更不雄心勃勃——让我们试着做一个像样的文字处理程序，不要在这里尝试重新创建类别——如果我们早就开始了，并且不断缓慢地改进，那么作为一个企业，我们会做得更好。这就是微软的应用战略。事实上，Lotus通过收购Samna进入了文字处理业务。Omni很好，得到了最好的评论，但它正在与WordPerfect和Microsoft Word之间根深蒂固的竞争进行竞争。它在战略上很弱，但在创造性上很有创意。
戈尔茨坦：
你是不是因为本能而引进了所有这些产品并尝试多样化？
卡普尔：
这是因为我的本能和我想生产出好产品的愿望。
戈尔茨坦：
或者，你认为这是一种明智的商业策略吗？
卡普尔：
不！前者。我真的一点线索都没有。
戈尔茨坦：
这只是一种制造好东西的冲动？
卡普尔：
正确的。这并非非典型。这种情况会发生。
莲花事业亮点
戈尔茨坦：
我读到你喜欢电子前沿基金会，因为它就像Lotus的有趣日子。
卡普尔：
正确的。
戈尔茨坦：
你能详细说明一下有趣的日子和不那么有趣的日子之间的区别吗？
卡普尔：
这正是我们一直在谈论的。当它很小，你在运行它时，你会有一种很好的团队感觉，你可以了解正在发生的一切。你真的觉得自己正在发挥作用。事情发生得很快。这其中有很多新奇之处。当事情变得更大时，你想做的每一个动作都会产生许多后果，包括内部和外部的后果，这会减缓事情的发展速度。人们告诉你很多事情你不能做或不应该做，因为这会对业务产生一些负面影响。问题的一部分是，我认为我太多地听取了那些没有像我那样看待世界的人的意见。我不相信自己的直觉。
ON技术；创办第二家公司的挑战
戈尔茨坦：
你认为ON Technology是一家初创公司吗？
卡普尔：
是的，是的。
戈尔茨坦：
与Lotus相比，启动它的体验如何？
卡普尔：
这是一场斗争。当企业家创办第二家公司时，我犯了一系列相当典型的错误。我野心勃勃，没有适当的限制感。即使我意识到这些都是风险，即使我认真对待这些风险，我仍然会犯错误。你想做的太多了。再一次，我不愿意在商业意义上务实。我心中有这样一个产品纯度的愿景。我们以高估值筹集了很多资金，雇佣了很多聪明的人，然后。。。我也是一个实用主义者。这就是问题所在。我只能愚弄自己这么久。有些人可以永远愚弄自己。我意识到它不再起作用了。我没有勇气去开发系统软件，这是下一个伟大的操作系统。这不是我真正的专长，我不想与微软竞争。我们试图将策略更改为应用程序策略，但我不得不解雇了很多人，结果一团糟。我真的失去了我的意志。我不该再开一家公司。我已经做了我要做的一切。很多事情都是为了克服糟糕的开局。
戈尔茨坦：
你能解释一下你所说的创办第二家公司的典型管理问题是什么意思吗？
卡普尔：
许多在第一家公司取得成功并创办了一家新公司的人想向自己和世界证明，第一家公司并不是侥幸。由于他们第一次取得了巨大的成功，他们觉得第二次必须取得更大的成功才能证明这不是侥幸。但这妨碍了事情的有机发展。开始做一些事情来证明一个观点并不是一个好策略。现在看看NeXT。史蒂夫 乔布斯启动NeXT。黑色是复仇的颜色。他被逐出苹果公司，然后去做一些仅仅是自我成就的事情。这才是我真正的意思。
戈尔茨坦：
你拒绝吸取你离开的大公司的教训。
卡普尔：
正确的。他也做了一些过于雄心勃勃、不以市场为中心或务实的事情。它不起作用。
Lotus工作环境
员工教育支持
戈尔茨坦：
您在Lotus提供了什么样的继续教育？这对在那里工作的人来说是个问题吗？
戈尔茨坦：
对。对于员工而言。
卡普尔：
我们有一个相当慷慨的学费报销计划。如果与工作相关，人们会选择自己的课程。最终，该公司开发了一系列研讨会和其他东西。但相信我，我们只是在努力跟上形势。
工作生活质量；员工素质
戈尔茨坦：
你认为员工的哪些素质很重要？随着你的扩张，你必须吸引很多人。
卡普尔：
当我在那里的时候，我非常关心工作生活的质量，看到那里是一个工作的好地方，人们受到了公平的对待。我们在人力资源职能和支持这一职能的项目上进行了大量投资。我发现，以我们的增长速度，我们吸引了很多投机取巧的人，他们对公司来说真的不是最好的。我们做的是那种质量控制，而不是让人们参与进来，我们的文化在某种程度上是一种权利文化。
戈尔茨坦：
你在寻找什么品质？
卡普尔：
我们真正需要的是聪明、快速、人性化的人。
客户关系、焦点小组
戈尔茨坦：
你是如何利用与学术界或政府的联系的？你结盟了吗？
卡普尔：
我们确实没有与政府做太多事情。学术界也没有什么正式的东西。我们只是在创业。
戈尔茨坦：
关于产品的决定是什么？你是怎么做到心中有数的？
卡普尔：
在最初的日子里，我的直觉和我的个人知识确实是我们所用的，而且效果很好。我们试图建立大量的客户联系，以了解客户非正式和正式的需求。我们进行了实地考察，并成立了焦点小组。我认为这样做是正确的。不幸的是，我们听到的很多都不是我们想听到的，这导致了各种冲突。我们并没有严格致力于做让客户满意的事情。那将是一个更好的商业战略。我们对用新型产品做事的愿景与客户的需求之间存在冲突。这一问题从未得到成功解决。
大规模管理
戈尔茨坦：
你对一般管理课程有什么评论吗？
卡普尔：
管理小规模和管理大规模是两件截然不同的事情。当你认识每个人时，无论是五个人还是一百个人，你都可以通过个人影响力来领导，而当事情变得更大时，这是很难做到的。我很钦佩比尔·盖茨在微软的所作所为，他与关键开发人员保持着密切的合作关系，其中可能有数百人。他在整个公司都有巨大的影响力，决定着公司的产品方向和战略方向。我认为微软帝国中有很大一部分是由其他人管理的，他只是完全没有触及。我有不同的产品理念和不同的价值观。你不得不佩服他在维持这个庞大帝国的有效控制范围方面所做的工作。这可以集中于授权开发人员，与他们保持紧密合作，并围绕这一点推动业务发展。这真的很有效。这是一个真正的教训。这是我所知道的缩放对象的唯一方法。
研究与开发
戈尔茨坦：
你对Lotus的研发持什么态度？
卡普尔：
我喜欢研发。我很乐意只做研发。我们推出的很多产品都是真正的研发。这就是人们对新想法的兴趣所在，也是聪明人的去处。
戈尔茨坦：
您是否尝试将其他领域的技术集成或整合到您的研发中？我特别想到人工智能。
卡普尔：
是的，我们做到了。它在一定程度上帮助了《议程》。我们看了很多。其中一些进入Improv。我们试着雇佣一些有研究背景的人，他们是目前从事这类工作的人。当我在那里的时候，我总是试图找到对生产产品感兴趣的开发人员，而不是那些对写论文感兴趣的人。我们不够大，买不起。
戈尔茨坦：
我对软件公司的研发情况只有微弱的了解。
卡普尔：
苹果和微软及其先进技术团队将尝试语音识别等技术，他们将尝试获得一个项目，以证明做某种类型的事情是可行的，例如为某些类别的应用程序提供有用的语音识别。然后他们将做一个原型项目来演示和展示他们。因此，这是较少的研究和更先进的开发，你可以采用一些技术，无论是人工智能、语音识别还是计算机图形技术，然后尝试把它带到下一个阶段，走向实用主义。
戈尔茨坦：
这会不可避免地导致纵向一体化吗？还是你必须参与硬件？
卡普尔：
不一定。你可能会，但你可能不会。通常，特别是随着微处理器性能的提高，您可以使用现成的硬件运行许多东西。只是人工智能中使用的特定算法和数据结构本身就是一件事。如果你没有人了解这个世界，也不知道它在做什么，也不了解这些技术是如何工作的，那么你就不可能使用这些东西。
戈尔茨坦：
你愿意避开这种垂直整合吗？或者这看起来有趣吗？
卡普尔：
这很有趣。
戈尔茨坦：
莲花做了什么吗？
卡普尔：
你是说硬件？
戈尔茨坦：
对。
卡普尔：
不是真的。
